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經(jīng)典商戰(zhàn) 談判技巧20法則(上)
信息來源:
Chinese websites
| 發(fā)布時(shí)間:2020年05月18日
適時(shí)反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉(zhuǎn)折”為先、文件戰(zhàn)術(shù)、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎……
一、適時(shí)反擊
反擊能否成功,就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確.反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用,所以,它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn).湯姆成功的例子,就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”,就是利用對(duì)方的力量,再加上自己的力量,發(fā)揮“相乘效果”,一舉獲得成功.
其次要注意的是,使用反擊法時(shí),如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了.強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人,所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前,便作了讓步.情況如果恰巧相反,結(jié)果也自然大不相同了.所以,在使用反擊法之前,你必須先行了解,在談判對(duì)手眼中,你是否是個(gè)言行一致、說到做到的人.
二、攻擊要塞
談判,尤其是有關(guān)公務(wù)的談判,參加者通常不止一人.在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中,最適合采用的,就是“攻擊要塞”.
談判對(duì)手不止一人時(shí),實(shí)際上握有最后決定權(quán)的,不過是其中一人而已.在此,我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”,稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”.“對(duì)方首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物,但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在.
談判時(shí),有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”,在這種情況下,就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo),向“對(duì)方組員”展開攻勢,讓“對(duì)方組員”了解你的主張,憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”.其過程也許較一般談判辛苦,但是,不論做任何事,最重要的就是要能持之以恒,再接再厲,始能獲得最后的成功.
當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí),就要另辟蹊徑,把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”.這正如古時(shí)候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以長驅(qū)直入了.
攻占城池,要先拿下對(duì)城池具有保護(hù)作用的要塞,如此一來,就能如入無人之境了.同理,在無法說服時(shí),便應(yīng)改弦易轍,設(shè)法通過“對(duì)方組員”來動(dòng)搖“對(duì)方首腦”的立場.
使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時(shí),關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”.很顯然地,“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張,而現(xiàn)在,如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說,“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然.而“對(duì)方組員”也一樣,對(duì)你一成不變陳述方式,也不可能專心聆聽的.所以,目的雖然相同,但是,在反復(fù)說明的過程中,就要特別留意其中的變化性,以免收到反效果.另外應(yīng)注意的是,縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”,但是,這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”.要是“對(duì)方組員”不肯這么做,即使你用盡了全力,“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的.
三、“白臉”“黑臉”
有一回,傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機(jī).他計(jì)劃購買三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可.起先,休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談,但卻怎么談都談不攏,最后搞得這位大富翁勃然大怒,拂袖而去.不過,休斯仍舊不死心,便找了一位代理人,幫他出面繼續(xù)談判.休斯告訴代理人,只要能買到他最中意的那十一架,他便滿意了.而談判的結(jié)果,這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手.休斯十分佩服代理人的本事,便問他是怎么做到的.代理人回答:“很簡單,每次談判一陷入僵局,我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問,對(duì)方只好乖乖的說——算了算了,一切就照你的意思辦吧!”
要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù),就需要有兩名談判者,兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判.兩人一塊兒出席的話,若是其中一人留給對(duì)方不良印象的話,必然會(huì)影響其對(duì)另一人的觀感,這對(duì)第二回合的談判來說,是十分不利的.
第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”,他的責(zé)任,在激起對(duì)方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng).而第二位談判者唱的是“白臉”,也就是扮演“和平天使”的角色,使對(duì)方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺.就這樣,二者交替出現(xiàn),輪番上陣,直到談判達(dá)到目的為止.
第一個(gè)談判者只需要做到使對(duì)方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了,不過,這樣的戰(zhàn)術(shù),只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中.當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問題的解決時(shí),是不會(huì)因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳,而中止談判的.所以,在談判前,你必須先設(shè)法控制對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度,如果是“可談可不談”,那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了.
前面已經(jīng)提過,談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利,但是,在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時(shí),卻反而以在對(duì)方的陣營中進(jìn)行談判為佳.不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”,如果談判是在對(duì)方的陣營中進(jìn)行的話,基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感,對(duì)方通常不會(huì)有過度情緒化的反應(yīng).因此,當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時(shí),他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了.
相反地,若談判是在自己的地盤進(jìn)行,而對(duì)方又被第一位上陣的談判者激怒了的話,便很可能拒絕再度前來,或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求.一旦談判地點(diǎn)變更,對(duì)方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅,重新振奮起來,以高昂的斗志再度面對(duì)你的挑戰(zhàn).果真如此,那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了.
“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上.第二位談判者就是要利用 對(duì)方對(duì)第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象,繼續(xù)其“承前啟后”的工作.第一位談判的“表演”若未成功,第二位談判者自然也就沒戲可唱了.
四、“轉(zhuǎn)折”為先
“不過……”這個(gè)“不過”,是經(jīng)常被使用的一種說話技巧.有一位著 名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時(shí),就巧妙地運(yùn)用了這種技巧.“我想你一定不喜歡被問及有關(guān)私生活的情形,不過……”.這個(gè)“不過,等于一種警告,警告特別來賓”,“雖然你不喜歡”,“不過我還是要……”.在日常用語中,與“不過”同義的,還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等,以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時(shí)的“前導(dǎo)”,會(huì)使對(duì)方較容易作答,而且又不致引起其反感.
“不過……”具有誘導(dǎo)對(duì)方回答問題的作用.前面所說的那位主持人,接著便這么問道:“不過,在電視機(jī)前面的觀眾,都熱切地的希望能更進(jìn)一步的了解有關(guān)你私生活的情形,所以……”.被如此一問,特別來賓即使不想回答,也難以拒絕了.
□ 緩和緊張氣氛
在談判時(shí),當(dāng)問題本身頗為復(fù)雜,叫人難以啟口,但卻又非問不可時(shí),通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧.說話的緩動(dòng)技巧,具有防止對(duì)方發(fā)怒,使談判得以順利進(jìn)行的作用.
在談判過程中,我們有時(shí)難免會(huì)變得情緒化,有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題,有時(shí)又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對(duì)手再度會(huì)面.在這樣的情況下,你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說明.假設(shè)你現(xiàn)在的談判對(duì)手,在不久之前,才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題,當(dāng)時(shí)對(duì)方覺得他所提出的價(jià)格非常合理,但事后卻愈想愈不
; 對(duì),愈想愈覺得價(jià)格太低,自己吃了個(gè)大虧.在這種情況下,當(dāng)這位談判對(duì)手再度與你面對(duì)面,討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時(shí),必然是心不平、氣不和的.所以,不論你開出的價(jià)格再怎么合理,對(duì)方一定不肯輕易地同意.他之所以不肯同意,并非價(jià)格合不合理的問題,而是他已打定了主意,要以更高的價(jià)格把土地賣出,以強(qiáng)補(bǔ)上一次的損失.
類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生.所以,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對(duì)手對(duì)你心存不平時(shí),就不得不慎重處理,小心應(yīng)付.而化干戈為玉帛的最 好方式,便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉專韵湫罘e于心中的不滿與怨氣,讓一切能重新開始.
也許你可以這么說:“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了,現(xiàn)在想來,我確實(shí)有些抱歉,不過……”.接著便要設(shè)法讓對(duì)方明白,心中也不再怨恨不平,談判便可以順利地進(jìn)行了.這就是所謂說話的緩動(dòng)技巧.
□ 話中插話
“話中插話”的說話緩動(dòng)技巧,具有改變整個(gè)談判情勢的力量.
若男曾承辦過一件已經(jīng)由法 院判定的訴訟案件.但談判雙方對(duì)于法 院裁決的有效性卻還有所爭議,而經(jīng)過數(shù)次的討論,仍無具體結(jié)果.不過,若男已看出對(duì)方的信心有了些細(xì)微的動(dòng)搖跡象.
法院判決的有效與否,對(duì)談判結(jié)果具有重大的影響.因此,雖然對(duì)方覺得此一議題已無再談下去的必要,但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動(dòng)技巧,努力地把話題拉回判決有效與否的問題上.若男一再告訴對(duì)方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過,再重新提出的話,確實(shí)是有些煞風(fēng)景.不過……”,接著便說明自己對(duì)判決的看法.就這樣,一有機(jī)會(huì),若男便反復(fù)陳述對(duì)法院判決的看法.最后,對(duì)方的信心終于完全動(dòng)搖,而反過來接受若男的主張了.
五、文件戰(zhàn)術(shù)
一家金融公司舉行董事會(huì)議,十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì)議桌前激烈地討論著.有十一名董事面前擺著紙和筆,而另外的一位呢?除了紙筆外,還堆滿了一疊疊的文件資料,每一疊幾乎都厚達(dá)十公分.董事們對(duì)該次會(huì)議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更,均勇躍發(fā)言,各抒己見,一時(shí)之間,爭論四起,難達(dá)結(jié)論.在混亂當(dāng)中,那位攜帶了大批文件資料的董事,卻一直保持沉默,而每一位起來發(fā)言的董事,都會(huì)不約而同地以充滿敬畏的眼光,向那堆文件資料行注目禮.待在座人士都發(fā)言過后,主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話.只見這位董事站起來,隨手拿起最上面的一疊資料,簡要地說了幾句話,便又坐了下來.之后,經(jīng)過一番簡短的討論,十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”,而一致同意他的意見,紛亂而冗長的爭論遂告結(jié)束.
散會(huì)之后,主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手,感謝他所提供的寶貴意見,同時(shí)也對(duì)其為收集資料所下的工夫表示敬意.
“什么?這些文件資料和今天開的會(huì)根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的,先交給我看看,如果沒有保存的必要,就要燒毀了.而我正打算開完會(huì)便外出度假,所以順便把它們也帶到了會(huì)場.至于我發(fā)表意見時(shí)手上拿的字條,不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要.老實(shí)說,對(duì)這一次的會(huì)議,我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備.”
這位被“誤解”了的董事做了如此解釋.
任何事情,都不能光看表面.平常的董事會(huì)議,除了紙筆之外,大家什么也不帶.而這一回,突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事,除令在座人士驚呀之余,自然也會(huì)叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì)議,想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備.正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想,所以,不論這位董事說了些什么,都會(huì)使大家覺得“有份量”、“言之有理”,從而毫無異議地采納了.
與開會(huì)不同的是,在談判時(shí)若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”,那么,你所攜帶的“工具”,也就是各種文件資料,一定要與談判本身有關(guān).如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判,想“混”的話,一旦被發(fā)現(xiàn),談判信用便將破產(chǎn),而前面已再三強(qiáng)調(diào)過,談判信用一旦失去,便將再難挽回,也無法彌補(bǔ)了.因此,在談判時(shí),你必須千萬小心,絕 對(duì)不要為圖一時(shí)之便,而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯(cuò)誤,這是談判的原則.
參加任何談判,都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容,這是非常重要的.所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容,都將使談判難以順利地展開.
“文件戰(zhàn)術(shù)”的效果,多半產(chǎn)生在談判一開始,也就是雙方隔著談判桌一坐下來時(shí).為什么呢?試想,如果等談判已進(jìn)行至某一階段,才突然搬出大批文件資料的話,對(duì)方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的,是要讓對(duì)方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到,對(duì)談判內(nèi)容的了解又是何等的深入.但如果中途才搬出大批文件資料,對(duì)方就不會(huì)如此認(rèn)為了.
其次要注意的是,一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”,就要有始有終,在每一次的談判中,都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊,否則,將會(huì)引起對(duì)方的懷疑,甚至蔑視.如果有可以不再攜帶文件資料的理由,則要向?qū)Ψ皆敿?xì)說明,使其了解.
當(dāng)談判已進(jìn)行至某一階段,所有重要的問題均已談妥,僅僅剩下二三個(gè)次要問題時(shí),就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了.不過,在撤走所有的文件資料之前,還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”,以免令人起疑.還有,如要談判場所改變,使你不方便攜帶大批文件資料前往時(shí),也必須向?qū)Ψ秸諘?huì)一聲“那些東西實(shí)在太笨重了,帶起來不方便”.總之,當(dāng)你覺得再也沒有必要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”時(shí),不管理由為何,最重要的,是不要使對(duì)方心生疑竇.
談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利.但是,有時(shí)候,卻又不得不深入虎穴,到對(duì)方的陣營中展開談判.
若是到對(duì)方的陣營中談判時(shí),就不得不考慮文件資料的攜帶問題.搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料,乘坐計(jì)程車,也有遺失之虞.而當(dāng)對(duì)方見到你費(fèi)盡千辛萬苦,“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時(shí),頭一個(gè)想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對(duì)付我了.
所以,在對(duì)方的陣營中談判時(shí),除了必要的,以及在談判中將使用到的文件資料外,最 好什么都不要攜帶.這么做,除了樂得輕松以及不致讓對(duì)方起疑外,對(duì)信用的提升,也有無形的幫助.
而信用,正是談判成功的關(guān)鍵所在.
六、期限效果
從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看,我們發(fā)現(xiàn),有很多談判,尤其較復(fù)雜的談判,都是在談判斯限即將截止前才達(dá)成協(xié)議的.不過,未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少.
談判若設(shè)有期限,那么,除非期限已到,不然的話,談判者是不會(huì)感覺到什么壓力存在的;所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理.
譬如,人平常都不怕死,雖明知每一個(gè)人終將難逃一死,但總覺那還是“遙遙無期”的事.然而,若有一天,醫(yī)生突然宣布,你只有一個(gè)月好活了,這樣的打擊,是誰可以忍受的呢?
由此可見,當(dāng)談判的期限愈接近,雙方的不安與焦慮感便會(huì)日益擴(kuò)大,而這種不安與焦慮,在談判終止的那一天,那一時(shí)刻,將會(huì)達(dá)到頂點(diǎn)——這也正是運(yùn)用談判技巧的最 佳時(shí)機(jī).
還記得美國總統(tǒng)卡特在戴維營與埃及前總統(tǒng)沙達(dá)特、以色列前首相比金所舉行的長達(dá)十二天的會(huì)議嗎?此一首腦會(huì)議的目的,是想解決以、埃之間對(duì)立三十年來的一切懸而未決的問題.這些問題十分復(fù)雜,因此談判從一開始便進(jìn)行得非常緩慢,經(jīng)常中斷,沒有人有把握能談出什么結(jié)果來.于是,主事者便不得不為談判設(shè)定一個(gè)期限——就在下個(gè)禮拜天.果然,隨著截止期限一天天的接近,總箕有一些問題獲得了解決.而就在禮拜天將到前的一兩天,談判的氣氛突然變得前 所 未 有地順利,更多的問題迎刃而解,以、埃雙方也達(dá)成了最后的協(xié)議.
在如此重大談判的過程中,談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果,所以,如果你也能將此心理運(yùn)用在各種談判中,自然也可獲得預(yù)期的效果.
美國西部一名牛仔闖入酒店喝酒,幾杯黃湯下肚之后,便開始亂搞,把酒店整得一塌糊涂.這不不算,到后來,他居然又掏出手槍朝著天花板亂射,甚至對(duì)酒店中的客人.就在大伙兒一籌莫展之際,酒店老板——一個(gè)瘦小而溫和的好人,突然一步步的走到那牛仔身邊,命令他道:“我給你五分鐘,限你在五分鐘之內(nèi)離開此地.”而出乎意料之外的是,這名牛仔真的乖乖收起手槍,握著酒瓶,踏著醉步離開酒店,揚(yáng)長而去了.驚魂未定,有人問老板“那名流氓如果不肯走,那你該怎么辦?”老板回答:“很簡單,再延長期限,多給他一些時(shí)間不就好了.”
以上的故事只能證明灑店老板的“運(yùn)氣不錯(cuò)”,但是,在談判中,這位老板的行為卻大有參考的價(jià)值.為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應(yīng)有的效果,對(duì)于談判截止前可能發(fā)生的一切,談判者都必須負(fù)起責(zé)任來,這就是“設(shè)限”所應(yīng)具備的前提條件.只有在有新的狀況發(fā)生或理由充足的情況下,才能“延長期限”.如果對(duì)方認(rèn)為你是個(gè)不遵守既定期限的人,或者你會(huì)有過隨意延長期限的“前科”的話,那么,所謂“設(shè)限”,對(duì)談判對(duì)手就發(fā)揮不了什么作用.即使期限已到,也不會(huì)有人感覺到不安與焦慮,因?yàn)樗麄冊缫阉銣?zhǔn)了你“不把期限當(dāng)作一回事”.
你的談判對(duì)手或許會(huì)在有意無意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來,譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場”、“再過一個(gè)小時(shí),我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”,這樣的“自我設(shè)限”,不正給了你可乘之機(jī)嗎?.在這種情況下,你只須慢慢地等,等著那“最后一刻”的到來便行了.當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開會(huì)的時(shí)間愈來愈近,對(duì)方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)重,甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議.此時(shí)此刻,你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當(dāng)公平,就等你點(diǎn)個(gè)頭了,只要你答應(yīng),不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時(shí)間迫切,對(duì)方很可能便勉為其難地同意你的提議,不敢有任何異議.
以上所舉的,是談判對(duì)手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子.這也是想同時(shí)提醒你,千萬不要犯了相同的錯(cuò)誤.這種錯(cuò)誤,是絕 對(duì)不會(huì)發(fā)生在一名談判高手身上的.
在談判時(shí),不論提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦決定,就不可輕易更改.所以,無論如何,你都必須傾注全力,在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作,以免受到期限的壓力.如果對(duì)方提出了不合理的期限,只要你抗議,期限即可獲得延長.不過,若對(duì)方拒絕了你延長斯限的提議,或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話,那就麻煩了.在這種情況下,你唯 一能做的,就是加倍努力,收集資料,擬定策略,如果還一味地因?qū)Ψ降摹安恢v理”而生氣,以致浪費(fèi)了原本有限的時(shí)間,這就落入對(duì)方的圈套了.不論你有多少時(shí)間,冷靜地?cái)M定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對(duì)策,才是最聰明的做法.
譬如你想購買一批不動(dòng)產(chǎn),而對(duì)方只給了你十天的時(shí)間,要你在十天內(nèi)決定是否以其所開出的價(jià)錢買下這批不動(dòng)產(chǎn).這時(shí),你就應(yīng)該先從各種不同的角度來檢查對(duì)方的提議.如果覺得價(jià)錢不甚合理,最 好能在期限截止前,盡早向?qū)Ψ秸f明你的看法.可能的話,還可以依照自己的意愿,再重新訂立一個(gè)期限,這么做,將使你免于成為對(duì)所設(shè)定的期限下的犧牲品.
七、調(diào)整議題
有一回,我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路.路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳,直冒冷汗.然而,卡車司機(jī)的換檔技術(shù)著實(shí)巧妙到了極點(diǎn).他似乎完全是憑著直覺換檔的,上坡時(shí)速度并沒有減慢,而下坡時(shí),也不至于急速的往前猛沖.總之,坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的,沒有半點(diǎn)不舒服的感覺
那么,談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”,就是在談判進(jìn)行時(shí)設(shè)法改變中心議題.而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機(jī)那般的嫻熟,那么,不管任何談判,主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中.
蘇聯(lián)的談判專家便是“換檔”的能手.在限制武器的談判中,他們便一再使出以改變、轉(zhuǎn)移論點(diǎn)的“換檔”技術(shù),縱橫全場.
以限制武器談判來說,美、蘇雙方都急欲達(dá)成限制武器的協(xié)議,也就是說,不管談判遭遇到何種困難,還是必須坐在談判桌前,繼續(xù)討論,直到有了結(jié)果為止.事實(shí)上,許多談判,如公司、政府、自治團(tuán)體以及各種工會(huì)間的談判也是如此.即使談判無法獲得一致協(xié)議,因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況,雙方仍須繼續(xù)努力,尋求一合理的解決方式.總之,就算是談判一度中止了,雙方還得再坐上談判桌.假設(shè)你代表資方,那么,對(duì)于勞方接二連三提出工資問題、醫(yī)療問題,乃至休假問題——這就是一種“換檔”,隨時(shí)改變議題的技術(shù)——,或許會(huì)感到不滿,窮于應(yīng)付.然而,為了顧全大局,無論如何,你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求.
有時(shí)候,談判雙方或單方會(huì)急欲獲得某種程度的協(xié)議.譬如,你想買進(jìn)對(duì)方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等),那么,為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果,最重要的,就是不讓對(duì)方察覺到你的意圖.你可以顧左右而言他,可以裝作漠不關(guān)心的樣子,也可以聲東擊西.總之,如果被對(duì)方察覺到你“購買欲極強(qiáng)”的意圖,他必然會(huì)想盡辦法來對(duì)付你,使你難遂所愿.
對(duì)方如果有意中止談判,便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變話題的“換檔”技術(shù),除非
此一話題他甚感興趣,或者對(duì)談判本身非常重要.當(dāng)然,如果你的談判對(duì)手是個(gè)經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏動(dòng)力的人,那就另當(dāng)別論了.
在非重要的談判中,當(dāng)你想改變話題時(shí),應(yīng)事先向?qū)Ψ秸f明之所以改變話題的理由,以取得其諒解,進(jìn)而毫無異議地接受你的提議.
我曾經(jīng)參加過一件牽涉極為復(fù)雜難的談判,其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動(dòng)產(chǎn),也有一部分涉及信托財(cái)產(chǎn)的文字解釋.為了掌握談判的主導(dǎo)權(quán),從談判一開始,我便充分地運(yùn)用“換檔”的技術(shù),從價(jià)格查估問題到文字解釋問題,再從文字解釋問題到信用問題,如此反反復(fù)復(fù),隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題.不過,在每一次轉(zhuǎn)換議題之前,我總會(huì)事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由,以取得對(duì)方的諒解.就這樣,對(duì)方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中,而退至防衛(wèi)線上.
在談判中,對(duì)方一旦退至防衛(wèi)線上,你便等于向前邁進(jìn)了一大步,取得優(yōu)勢了
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